Bernhard Pfaff, Geschäftsführer der Paul Reber GmbH & Co. KG, nimmt kein Blatt vor den Mund: „Die Entscheidung für oder gegen eine neue IT war in erster Linie eine Frage der Motivation und nicht so sehr technologischer Natur." Im Dezember 2009 wurde beim Marktführer für Premium-Mozartkugeln und Alkohol-Pralinen die veraltete, heterogene IT-Infrastruktur komplett überholt und durch die voll integrierte, auf SAP basierende Komplettsoftware Foodsprint ersetzt. Ein längst überfälliger Schritt, denn die bisherigen Einzelsysteme genügten nicht mehr den Anforderungen des Confiserieherstellers: keine durchgehend elektronische Chargenführung, eine unbefriedigende Verknüpfung zwischen Vertrieb, Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung, keine kundenbezogenen Analysen.

Das Familienunternehmen stand vor der Herausforderung, die separaten Abläufe in ein integriertes System zu überführen und daraus resultierend eine neue Form der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zu etablieren.

Vom Vorgestern ins Heute

Angesichts dieses Riesenschritts vom Vorgestern ins Heute blieben psychologische Barrieren bei den Mitarbeitern nicht aus. „ Die Angst vor dem Neuen, dem Unbekannten, vor der Veränderung und einem möglichen Scheitern war mit Händen zu fassen", erinnert sich Pfaff. Der Grund dafür war u. a. die unzureichende Kommunikation zwischen Management und Fachabteilungen sowie Unklarheiten über die Rolle von Anwendern und Beratern. Man wartete ab und überließ das Projekt dem Berater. Alte Prozesse und deren Beibehaltung standen im Vordergrund.

Als Pfaff bei Reber den Posten des Geschäftsführers übernahm, lief das Projekt bereits. „Ich stand vor der Aufgabe, überhaupt erst einmal ein Verständnis dafür zu schaffen, dass die Einführung von Foodsprint in erster Linie unsere Sache ist und sich deshalb jeder entsprechend engagieren muss, vom Management bis zum Endanwender." Keine leichte Aufgabe, denn das Projekt musste zusätzlich zum Tagesgeschäft umgesetzt werden. Für ein „ SAP-Sonderteam" fehlten dem mittelständischen Unternehmen mit rund 300 Beschäftigten schlichtweg die Ressourcen.

Trotz dieser Herausforderungen, zu denen auch überzogene Erwartungen an die Key-User gehörten, begann das Projekt langsam Fahrt aufzunehmen. Schulungsräume wurden eingerichtet, in denen jeder Mitarbeiter mindestens einmal wöchentlich mit dem neuen System üben konnte. Man berief regelmäßige Meetings ein und ernannte einzelne Key-User zum „Sprachrohr" für neuralgische Themen, beispielsweise in Sachen Bestandsführung und Terminauftragsbearbeitung. Bei besonders strittigen Fragen wurde der Lenkungsausschuss hinzugezogen, dem Vertreter des oberen Managements angehörten. „Letztlich ging es darum, dass die Mitarbeiter mehr miteinander reden, kritische Punkte offen ansprechen und sich nicht einer auf den anderen verlässt", verrät Pfaff. Vor allem die Key-User sollten schnell und in vollem Umfang mit dem neuen System vertraut gemacht werden.

Firmeneigener SAP-Spezialist

Zudem stellte Reber einen eigenen SAP-Spezialisten ein, der viele Problemstellungen lösen konnte. Mit seiner IT-Routine, seinem Engagement und seinem Know-how, das er an die Kollegen weitergab, stärkte er die Umsetzungsqualitäten. Sie wurden sicherer im Umgang mit Foodsprint und bekamen allmählich die Vorteile einer voll integrierten IT-Landschaft zu spüren. Nun konnten sie auch konkreter ihre Forderungen gegenüber dem Einführungspartner cormeta formulieren. Das Projekt gewann an Dynamik, die Zusammenarbeit mit den Beratern bekam eine völlig neue Qualität. Besonders im Einkauf, im Rechnungswesen und in der Produktion habe man sehr gut kooperiert und schnell konkrete Verbesserungen erzielt, so der Unternehmenschef. Aber auch in anderen komplexen Bereichen wie Vertrieb setzte man sich nach einigen Anlaufschwierigkeiten, die vor allem psychologischer Natur waren, intensiv und konstruktiv mit dem neuen System auseinander. Vor allem die Fähigkeit der cormeta-Berater, die Anforderungen nicht nur stur umzusetzen, sondern auch weitere Verbesserungspotenziale aufzuzeigen, wurde geschätzt.

So führte das Projekt bei Reber letztlich zum Erfolg – auch wenn der Produktivstart um sechs Monate verschoben wurde. Keine einfache Entscheidung, denn einige Abteilungen wollten zum ursprünglich geplanten Termin 1. Juni 2009 live gehen, andere wiederum erst ein Jahr später. Geschäftsführer Pfaff setzte schließlich nach intensiver Diskussion den 1. Dezember 2009 als neuen Stichtag fest – bewusst mitten im Saisongeschäft, um das neue System gleich unter maximalen Stressbedingungen zu testen. Auch hier gab es zunächst Widerstände, selbst Stunden vor dem Echtstart habe man ihn noch bedrängt zu verschieben. „Wäre ich auch nur einen Deut abgerückt, hätte das Engagement wieder nachgelassen", ist sich Pfaff sicher und ließ sich deshalb nicht abbringen von der geplanten Deadline.

Am Ende war es ein Erfolg des gesamten Teams. Pünktlich zum 1. Dezember 2009 ging das neue System produktiv und lief auf Anhieb ohne nennenswerte Probleme.

Heute diskutiert keiner mehr über Sinn und Nutzen des neuen Systems. Man profitiert von den zahlreichen Möglichkeiten einer integrierten IT-Infrastruktur: der besseren Vernetzung zwischen Absatz- und Produktionsplanung beispielsweise oder einer durchgängig elektronischen Chargenführung, die eine schnelle Rückverfolgbarkeit garantiert. Etwa 90 Beschäftigte arbeiten heute mit der neuen Software, den Außendienst eingeschlossen.

Dass das Ganze zunächst nur schleppend lief und mit etlichen Missverständnissen und Unsicherheiten verbunden war, schreibt Bernhard Pfaff auch dem Umstand zu, dass man als kleines Unternehmen mit einer solchen fundamentalen Veränderung wie einer ERP-Einführung an Grenzen stößt. Heute weiß er: Der Schlüssel zum Erfolg ist die Einstellung aller Beteiligten. Die Mitarbeiter müssen für die Projekte begeistert und behutsam an die damit verbundenen Veränderungen herangeführt werden. Ängste, Unstimmigkeiten, Vorlieben, aber auch zwischenmenschliche Probleme gilt es möglichst früh zu erkennen und zu klären bzw. aus dem Weg zu räumen. Wer kann mit wem, wo stimmt die Chemie nicht, wo gibt es Unklarheiten über die jeweiligen Aufgaben? Pfaff hält in diesem Zusammenhang Workshops im Vorfeld der Einführung für sehr wichtig – dienen sie doch auch dazu, das Zusammenspiel zwischen eigenen Mitarbeitern und externen Beratern frühzeitig zu testen. Hier sieht Pfaff auch den Einführungspartner in der Pflicht: Dieser müsse zu einer effektiven und konstruktiven Zusammenarbeit beitragen, indem er nicht von oben herab agiert, sondern auf Augenhöhe und die Sorgen der Anwender ernst nimmt.

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